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手形割引をするときの処理

手形割引をした場合には、財務諸表の割引手形に記載する必要があります。割引手形は、融資の性格を持っているだけでなく、保障的な性格を持っているからです。つまり、手形の割引をしている場合、その危険性が完全に分離されてはいません。もし、出版業者が不渡りを起こすようなことがあればそれをロードする必要があります。
FXが誕生したのは1998年4月、"外国為替法"や"外国為替及び外国貿易管理法"が改正され、個人、外国為替取引を行うようになったきっかけです。終戦後、1949年に施行された外国為替法は、資本の海外流出を避けるために、外国との経済取引を原則的に禁止しようとする外国為替公認銀行にのみ、外国為替取引を可能にする形を取っていたです。しかし、1998年の改正外国為替法が施行して、FXが誕生しました。
　Googleで検索して、Amazonでお買いもの。Skypeでおしゃべりしては、Twitterに今日一日をつぶやいてみる。何だかすっかり身の回りに根付いた、海外発のインターネットビジネス。日本のネット企業も、これらに負けず世界相手に頑張って欲しい。国内での成功に甘んじる企業は、やがて黒船に飲み込まれてしまうかも。

　そんな期待に沿うかのように、日本のネット企業が大々的に海外進出を図るニュースが目立ち始めている。例えば昨年10月には、DeNAが米 ngmoco社を最大4億ドル（約310億円）で買収。これに続くように、グリーは米OpenFeint社を約1億ドルで買収した。また、楽天も欧米の大手電子商取引（EC）企業を次々と買収し、更に中国では検索エンジン大手の百度（バイドゥ）と合弁でEC事業を開始した。アメリカ勢の独壇場であるネット業界で、果たして日本から世界を席巻するような「国際優良企業」は誕生するのだろうか。

再び活発化する、日本のネット企業による海外進出

　はじめに、日本のネット企業における海外進出の実態を整理してみよう。ここでは東証およびジャスダック上場のネット関連企業を対象に、2011年6月末時点で時価総額が10億円以上の企業をピックアップ。そのうち下記の条件に該当するケースを除いた72社について、過去5年半（06年~11年6月末）のプレスリリースを元に海外進出動向を以下の表にまとめた。コストダウンを目的とした一部業務の移転など、シェア獲得とは異なる目的の案件は除いてある。

　まず時系列に見ると、ネット企業の海外進出件数は06年から07年にかけていったん激減し、その後は徐々に増加しはじめ、今年に入ってからは急増していることが分かる。また進出先の地域は米国、欧州といった先進国が全体の半数で、更にBRICs諸国が4割強（内訳はほとんどが中国）を占めている。

　事業分野別では、報道で目立ちがちな電子商取引やモバイル関連のみに限らず、メディアやオンラインゲームなど多岐にわたる業態で多くの海外進出が実現している。さらに進出形態としては「現地法人の設立」が半数を占める一方、「現地企業の買収」「現地企業への部分出資」もそれぞれ2割強ほどあった。なおこれらの進出地域、事業分野、進出形態を時系列で分析したところ、特に有意な傾向は得られなかった。

　こういった事例があるなか、特にユニークな示唆を得られるのは時系列での推移である。この視点から日本のネット企業の海外進出を眺めてみると、そこには「3つの段階」が存在することがうかがえる。

第1期「ネットバブルを背景にした海外進出」

　2007年にかけてネット企業の海外進出が激減したのは、ライブドアショック（06年1月に発生）によって新興企業向け株式市場が急激に冷え込んだことが、大きな要因であると考えられる。逆にそれ以前までは、着メロを中心としたモバイルコンテンツやオンラインゲーム分野での海外進出が非常に盛んだった。またネット関連銘柄の株高による金余りの結果、キャピタルゲイン狙いで海外ベンチャーに投資するネット企業も続出した（このようなケースは統計からは除いてある）。このようにネットバブルに乗じ、豊富な資金を背景としてネット企業が海外進出を行った06年までを第1期と区切ることが出来る。

　その後、新興市場の低迷が続くとともに、ネット企業の海外進出は一気に停滞する。そればかりではなく、積極的に海外に出た業種ほど、短期での撤退を余儀なくされたケースが目につく。本社の業績悪化や株価下落が海外戦線の縮小を招いたことに加え、一時的な金余りによる海外進出には、そもそも戦略が欠如していたのではないだろうか。

　とはいえ、この時期においても海外進出が結実し、現在も順調に成長し続けている企業もある。例えば2003年に米国市場に進出した医療情報サービスのエムスリーは、今や売上高の1割強を海外で稼いでいる。もちろん自動車など製造業に比べれば、その比率は遥かに少ない。しかし近年積極的に海外展開を進めるファーストリテイリングのユニクロ事業でさえ、その海外比率は売上全体の14％程度。そう考えれば、エムスリーの海外での実績は非常に立派であるように思う。

第2期「海外輸出とローカライズ」

　その後、海外案件は徐々に増加し、2010年から11年にかけて急拡大する。特に今年は上期のみにも関わらず、既に06年時の案件数を上回った。あらためて海外進出が活発化した背景には、市場環境の変化に加え、瞬く間に世界を制したFacebookなどの存在が日本の起業家たちを刺激した面もあるだろう。

　第2期と呼べるこの1~2年は、「日本で大きな実績を挙げた事業を、海外の有望な市場に輸出する」という展開が目立つ。豊富な資金をバックに闇雲に海外進出しがちであった第１期と異なり、日本国内向けのビジネスを各国市場にローカライズ（現地市場に適応）する戦略に力が注がれている。

　そもそもこうして海外に輸出される事業は、スタートアップから既にある程度の時間が経過しており、海外市場においても目新しい事業にはなりづらい。従ってどの国にも大なり小なり同業者が存在するため、日本のネット企業がローカライズを図る際には、それら現地企業への競争戦略を練る必要がある。現地法人を作り、サイト上の日本語を現地語に翻訳するだけでは、シェアを獲るのは難しい。具体的な課題は国や業態によって異なるが、自社単体での海外進出のみならず、現地企業の買収や資本提携といった選択肢を状況に応じて加える必要がある。

　このような動きは、近年の「海外進出の大型案件化」が顕著に示している。自社事業を海外市場で優位に進めるべく、現地企業の買収や資本提携で1億ドルを超えるような大型案件も辞さないケースが増加している。しかも、ただ高い買い物をさせられているわけではない。例えば楽天では、海外の全ての案件（現地法人の設立、現地企業への買収および出資）で、自社の持ち株比率が必ず51％を超えるようになっている。現地企業と組むにしても、単に資金の出し手として利用されるのではなく、常に自社のイニシアチブやブランドで現地事業を進めるという強い意思を見て取れる。

第3期「スタートアップから世界市場を目指す」

　これら第2期のケースでは、「国内で得た利益を海外に投資」→「主要な海外事業の成長」→「その他の国へ再投資」という成長サイクルを期待することになる。そしてこれを繰り返す結果、やがては国境を横断する形で世界を制することが出来るかもしれない。しかしそこに至るまでには、膨大な資金と時間が必要となる。とりわけどの国にも存在するようなオリジナリティを欠く事業では、世界中で多くの競争に晒されるため、現地企業の買収などローカライズに要するコストはさらに大きくなる。

　そこで、これから訪れるだろう第3期には、「スタートアップから世界全体の市場をターゲットとする」企業の登場が望まれる。

　これまでの日本のネット企業にしばしば見られるように、欧米で先行した事業を日本に輸入・模倣し、それを海外に再輸出するというパターンでは、国内で通用しても世界ではなかなか通用しない。しかしTwitterやEvernoteのように世界で先例の少ない事業であれば、当然どの国でも競争が少なくなり、短期のうちに世界を制するチャンスを得られる（ただし、のんびりしていると他社に真似されることになるが）。

　もちろん事業そのものがユニークであっても、世界の多数の消費者に受け入れられるものでなければ意味がない。いかに機能やサービスが特徴的で高性能でも、必ずしも世界でのシェア獲得に結び付くわけではないということは、携帯電話メーカーが教えてくれた。

　また、既に日本で展開している事業に関しては、単にそのまま海外に輸出するのではなく、自動車メーカーにならって「世界戦略車」を作るという選択肢もある。Googleが以前より展開してきたSNSの「orkut」は、ブラジルとインドで多くのユーザーを獲得したものの、これら以外の国ではユーザーを広げることができなかった。そこでGoogleは最近「Google＋」という新たなSNSをリリースしたが、orkutの二の舞を避けるかのごとく、世界を獲ったFacebookを強く意識した作りとなっている。このように既存事業が世界市場の成功要件を満たさない場合は、世界戦略用の事業を別途展開するという思い切った判断があってもいい。

　世界で通用するネット事業を立ち上げるというのは、もちろん口で言うほど簡単ではない。それに世界に出なくとも、経済規模の大きな日本で成功すれば相応の富を得ることが出来る。しかしインターネットに国境は無いに等しい。いつまでも国内市場に閉じこもっていると、やがては海外からの脅威に晒されることになるだろう。これらの脅威を防ぐためには、国内のローカルなニーズに応えるとともに、海外の競合に対する競争力を備えなければならない。つまり国内のシェアを維持する上でも、結局は国際競争力が必要になる。

　このように世界的な競争激化が分かりきっている今、日本で通用するかどうかではなく、世界でどう羽ばたくかをスタートアップから考えることは、これからの起業家にとって必然とすら言える。例えば日本企業でありながら、最初のサービスを欧米やアジア市場からローンチするようなケースがもっと増えてもいいはずだ。

　今、どのネット企業に投資すべきかと尋ねられたら、「足元の業績とは関係なく、将来的に海外で勝負できる企業」と迷わず答える。そういった第3期型の世界指向の企業は日本にまだ少ないかもしれないが、いずれそこに多くの人材と資金が集まるようになって欲しいと強く思う。インターネット産業が世界的に巨大化し、国境を越えて競争が激化していくなかで、日本のネット企業が世界でシェアを伸ばすというのは国益的にも極めて重要なことである。

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野尻哲也（のじり・てつや）

　経営コンサルティング会社で、大手商社、レジャー、流通、通信、官公庁などへのマーケティング戦略策定および新規事業開発プロジェクトに参画。その後、 高級家具・デザイン会社に転出しプロダクトマネージャーおよびウェブ事業開発を担当する。2004年に株式会社UNBINDを設立。ウェブ事業のプロデュースのほか、ＩＴベンチャーやマスメディア、プロ野球球団、ダンスカンパニーなどへの経営コンサルティングとハンズオンマネジメントを展開し、現在に至る。新著に『成熟期のウェブ戦略-新たなる成長と競争のルール』（http://amzn.to/nojiri01、日本経済新聞出版社）がある。

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